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全球汽車業下一位霸主

天下雜誌   / 文/張漢宜

豐田成功的七大思考習慣,美國車壟斷全球龍頭寶座的時代即將結束,豐田將成為新霸主。 為何身為美國汽車業三巨頭之一的通用會節節敗退?豐田又用什麼樣的思考模式,讓自己邁向日本第一、世界第一?

全球汽車業的版圖變化,今年引起市場極大的關注。因為,市場預測,豐田(Toyota)取代通用(GM)成為全球汽車業龍頭,就在二○○七年;這意謂,美國車壟斷全球汽車業龍頭寶座的時代面臨結束,日本車即將登基為新霸主。 總部位於日本名古屋的豐田,近年在北美市場表現銳不可當,去年七月首次超越福特,成為第二名。目前,通用市佔率二四%,豐田一六%,其後才是福特與克萊斯勒。 身為美國汽車業三大巨頭之一的通用,市佔率一度超過五○%。然而,勞力成本過高、消費者喜好改變、油價上漲、美國環保政策愈趨嚴格,種種內在因素與大環境的衝擊,把通用打得節節敗退。 《華爾街日報》報導,豐田汽車提出二○○七年生產預估報告,今年的目標是生產九百四十二萬輛車,比去年增加四%(約三十八萬輛),這個數字將超越通用去年的生產總數九百一十八萬輛。在銷售數字方面,更是明顯對比:通用去年的銷售量掉了八.七%,豐田今年預估成長五.五%。在北美以外的海外市場,豐田預計成長率更達八%,並將在中國、泰國、俄羅斯等新興消費力竄起的地區,拓展更大的市場。 通用方面,前年生產九百一十一萬輛,去年九百一十八萬輛,只增加七萬輛。比較起來,通用的野心確實有差。而且,通用二○○五年虧損高達十億美元,去年截至第三季為止已知虧損三億美元,市場分析師也不看好通用可以一次就做這麼大幅度的增產。 「思考慣性」的危險
去年,「通用將與日產、雷諾合併」的消息在市場上沸沸揚揚,後來宣告破局。其間一度傳出豐田有意合併通用,但豐田對《BusinessWeek》說,它根本沒興趣跟通用談合併。因為,豐田相信不必透過合併,也能靠自己登上第一。 日本中京大學教授日比野省三分析,豐田這樣的自信與成功,跟它長久以來獨特的策略思考方式有關。經過長期研究,他寫成《豐田的思考習慣》一書,從思維模式的角度徹底剖析豐田。 日比野省三表示,無論人或企業,都可能陷入「思考慣性」的泥淖。人們每天要做許多大大小小、有意識或無意識的決定,然而,這些原本經過思考判斷後才做的行動,如果變成「習慣動作」,就會潛藏逐漸僵化的危險。對上班族而言,生活就被簡化成「起床出門→工作→下班回家→睡覺→起床出門」的固定循環,覺得人生無趣、產生倦怠。 企業也是一樣。市場變化與企業經營,必須隨時因應時勢來應變。然而,企業如果沈溺在以往的成功經驗,迷信自己的成功法則可以所向無敵,或是決策過程陷入制式化,讓決策成為一種「慣性動作」,那麼,企業就已顯現敗象。 豐田的七個成功思維
《豐田的思考習慣》教企業如何向豐田取經成功,尤其是從思考習慣下手。因為,豐田的思考習慣最大的特色,不是傳統的「以不變應萬變」,而是「隨時讓自己的思考處於應變狀態」。日比野省三整理出的豐田七大思考習慣如下: 切勿老是依循前例
豐田創辦人豐田喜一郎的父親豐田佐吉,是日本知名發明家。他在東京博覽會看到展出國外織布機,仔細研究其中原理,回到名古屋之後,獨力研發木製人力織布機,後來更進一步研發自動織布機,並成立「豐田自動織布機製作所」。 豐田喜一郎雖然沒有繼承織布機的家庭事業,但他創辦豐田汽車,正是秉持著父親博覽勤學、求新求變的精神。他認為,以前的成功固然有參考價值,但更應隨著時代與市場變化,來做因應決策,並領悟三個原則: 1.重點不在結果,而在過程。
如果企業只重成果,會讓員工為了達到數字的要求而不擇手段,最後受害的將包括員工與企業。其實,改革重點應在「產品生產的過程」,只要製程改善,成果自然隨之提升。 2.不要模仿別人。
你應該從別人的例子,發現自己要的東西,而不是全盤複製。 3.以往的成功,是在當時的環境條件下所建立的。
當後來環境變了,若你仍以為過去的成功模式一樣能奏效,就是失敗的開始。 回歸企業的本質
一般傳統產業為了跟上科技時代的腳步,往往一窩蜂導入CRM(顧客關係管理)等e化系統,卻未考慮自己的企業特質與條件是否適用,結果搞得員工人仰馬翻,付出龐大成本,卻未收到應有成效。 對此,豐田的思考是:任何決策的基礎,都必須回歸企業的本質。無論是決策會議上的討論、製造現場、銷售第一線,每次都至少要問五個「為什麼」,讓負責專案的主管與員工,都從窮究到極致的「為什麼」中,徹底了解工作的目的、做法、成效與改革方針。 讓「看不見」的問題具象化
工作執行之後,依據成果來做檢討,以追求下一次更進步,這是根據「看得見」的問題來做分析。 豐田的做法是:讓「看不見」的問題具象化。例如,豐田導入一項新製程,目標是三個小時內完成,但衡諸內部現狀,估計須花三個半小時才能完成。那麼,豐田就必須思考:如果把目標設定為兩小時五十五分內完成,需要哪些條件配合?目前做不到的原因是什麼?有什麼其他方法可以達到這個目標?在這樣的思考過程中,許多原本隱藏的問題就會一一湧現,企業不僅可藉此將這些看不見問題具象化,也能更加提高效能。 現場力的「五S運動」
豐田提出現場力的「五S運動」:整理(Seiri,讓現場變得有條理)、整頓(Seiton,將做事方法加以調整)、清掃(Seiso,將現場的廢物除去)、清潔(Seiketsu,讓現場會用到的器具變得光潔亮麗)、教育(Shitsuke,讓現場員工了解未來的願景與策略)。 這五項做法,看似類似,其實有不同的層次,可以由裡到外,徹底改善現場力。 擺脫「冷氣房策略」,領導人要親上第一線
企業領導人分析市場趨勢,不能只靠專家研究與統計數字,那樣只會做出「冷氣房策略」,導致在決策過程中脫節與失真。 豐田強調,企業領導人必須到現場(包括生產現場與銷售現場),親自觀察員工的工作過程與市場上顧客的反應,這樣,才能真正體會到企業經營過程有哪些需要改革之處,以及聽取顧客的意見與需求,來改進產品的研發與製程。 「人」是一切的根本
豐田注重「人」的價值。因為,公司要有員工才能成立,市場要有顧客才能存在。而員工與顧客,都是活生生的人,不能只是化約成冰冷的數字來分析。豐田評價員工的能力,分成幾個大方向: 1.課題創造力:
在本分的工作上,能否發掘不一樣的創意與價值?或是向外延伸更長遠的規劃? 2.執行能力:
有了創新思考,是否有能力去把它執行出來,並有一定的成效? 3.組織管理能力:
為了達成課題的目標,在執行的過程中,是否有良好的自我管理能力? 4.人才活用力:
當自己的能力在達成目標方面有所不足,是否懂得運用人才資源,並且讓自己在這個過程中同步成長躍升? 最大的敵人是「自己」
豐田前任董事長奧田碩上任時,向全公司訂立的目標就是:「打倒豐田!」他表示,豐田不只要改變過去,今後更要以全球的視野,把戰線拉到國際性的競爭舞台。 豐田雖然在日本市場已經位居龍頭,但它更把目標放在全球,後來,終於在二○○六年七月在美國市場首次超越福特,成為第二名。 新對手是韓國現代汽車
豐田絕不自滿於目前的成績,將自己當成自己最大的敵人。因為,在全球汽車市場上,通用與福特等大廠的成長力道都已呈現遲緩,豐田必須跟自己比,才能再創成長高峰,否則只會陷入自我滿足。 豐田跟通用的關係,其實並不是絕對的競爭者,而是像日本戰國時代的織田信長與德川家康一樣,是一種「既競爭又合作」的關係。 當時,織田信長據有愛知縣西部,德川家康則位居愛知縣以東與靜岡縣一帶。他們共同的強大對手,是盤據北方山梨縣、長野縣一帶的武田信玄。為了不讓彼此在拓展領土時遭到武田信玄的攻擊,織田信長與德川家康彼此協調合作,但同時又各自都有獨霸天下的野心,形成一種競合關係。 跟戰國時代的態勢類似,豐田與通用雖是競爭者,但在汽電混合動力車、燃料電池車方面,有許多共同研究與開發的合作。然而,通用坐擁市場龍頭的高傲,讓自己種下敗因。 二○○三年,通用決定獨立開發混合動力車的產品,而不再跟豐田合作。這一來,讓日產等競爭對手有機會向豐田引進相關技術,結果使得通用自己更加腹背受敵。 如今,豐田的最大敵人已不是通用,而是韓國現代汽車。因為,通用的成長已趨緩,未來不太可能出現大幅躍升,豐田只要穩健經營、持續成長,假以時日必能超越。然而,在美國人愛亞洲車的趨勢下,日、韓車系成為銷售寵兒;豐田的最大對手,就是韓國現代汽車。 其實,現代汽車在八○年代後期就以小型車「Pony」進軍北美市場,但因出現生銹現象等品質問題而失敗。 現代汽車以這次慘敗為教訓,並將品質為上的日本車視為標竿,立下「超越日本車」的目標。 如今,現代汽車在勵精圖治下,果真達到這個目標。根據美國市場調查公司JD Power and Associates去年六月公布的新車品質調查報告,日本車雖然在前十名中佔了半數,但現代汽車卻首度超越豐田(第四),登上第三名。 現代汽車以往給人「便宜但品質稍差」的印象,如今終於一舉超越。 豐田的企業經營哲學,不僅成為日本第一,更成功站上世界舞台。如今,在即將邁向全球第一的關鍵時刻,面對同樣來自亞洲的現代汽車強勢競爭,豐田必須更加步步為營,以免大意失荊州。

資料來源 摘自:全球華文行銷知識庫

資料來源 :1758網誌

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